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30 Septiembre 2014
El modelo de producción de Toyota: no trata sobre cosas sino sobre personas y cómo usarlas eficientemente” Un sistema de producción no puede ser teoría sino practica (los managers de Toyota son hombres de acción, pasan mas tiempo en el suelo de las factorías)
El modelo Toyota ilumina el modelo de producción de esta exitosa empresa, aportando 14 principios de management que permiten entender las razones del éxito de esta empresa e implementar este modelo en otras organizaciones, según el libro de Jeffrey K. Liker Jeffrey K. Liker "profesor de ingeniería Industrial y operaciones en la Universidad de Michigan, y co-fundador y director del Japan Technology Management Program y del Lean Manufactuting y Lean Product Development Certificate Program en la Universidad. Ha ganado el premio Shingo a la excelencia en cuatro oportunidades.
son los Siguientes:
Categoría 1: Filosofía; Filosofía de largo plazo Toyota focaliza fuertemente en el pensamiento a largo plazo, evaluando como agregar valor al consumidor y a la sociedad. Esto conduce a la construcción de una organización aprendiente, que pueda adaptarse a los cambios del entorno y sobrevivir como organización productiva. Esta categoría incluye el siguiente principio:
Esta categoría incluye los siguientes principios:
1. Base sus decisiones gerenciales en una filosofía de largo plazo, incluso al costo de objetivos financieros de corto plazo
Categoría 2: Proceso: Un proceso correcto producirá resultados correctos Toyota es una compañía orientada a procesos. Focalizar sobre el flujo del proceso es la llave para alcanzar la mejor calidad al menor costo, alcanzando un alto nivel de seguridad y motivación. Esta concepción forma parte del ADN de la compañía y quienes la conducen creen
Esta categoría incluye los siguientes principios:
2. Cree un flujo de procesos continuo a fin de traer los problemas a la superficie
3. Utilice sistemas «pull» (del cliente a las líneas de producción) para evitar la sobreproducción
4. Estabilice la carga de trabajo (Heijunka)
5. Construya una cultura orientada a «dejar de arreglar problemas». Cree una cultura orientada a conseguir calidad desde el origen
6. Las tareas estandarizadas constituyen la base de la mejora continua y el empowerment de los empleados
7. Utilice controles Visuales. De esta manera los problemas no serán ocultados
8. Sólo utilice tecnología probada, confiable y útil para sus procesos y empleados
Categoría 3: Personas: Agregue valor a su organización desarrollando a sus empleados y a sus proveedores El modelo Toyota incluye una serie de herramientas orientadas al desarrollo de sus personas. Para el management de la compañía ellos «construyen» personas no sólo autos.
Esta categoría incluye los siguientes principios:
9. Desarrolle líderes que comprenden minuciosamente el trabajo, viven la filosofía de a compañía y la enseñan a otros
10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su compañía
11. Muestre el debido respeto a su red de «asociados» y proveedores desafiándolos permanentemente a ser mejores y ayudándolos a lograrlo
Categoría 4: Resolución de problemas: La resolución permanente del origen de los problemas impulsa el aprendizaje organizacional. Identificar el origen de los problemas y prevenir que los mismos ocurran, constituyen el foco del sistema de aprendizaje continuo de la compañía. El análisis profundo, la reflexión y la comunicación de los aprendizajes realizados son centrales tanto para la mejora continua como para la estandarización de las mejores prácticas.
Esta categoría incluye los siguientes principios:
12. Vaya y compruébelo usted mismo para entender minuciosamente la situación (Genchi Genbutsu)
13. Tome decisiones lentamente y por consenso, considerando minuciosamente todas las opciones. Implemente las mismas rápidamente
14. Haga de su empresa una organización aprendiente a través de una implacable
Los principios del gerenciamiento en la práctica Veamos a continuación los 14 principios gerenciales desagregados y aplicados
Filosofía de largo plazo
1. Base sus decisiones gerenciales en una filosofía de largo plazo, incluso al costo de objetivos financieros de corto plazo.
Esto significa en la práctica:
Mantener el foco en la misión organizacional, suplantando de esta manera todo tipo de decisión de corto plazo por otras orientadas al largo plazo y a la consecución de su propósito.
Comprender el lugar que ocupa como gerente en la historia de la compañía trabajando para llevar a la misma a su siguiente nivel (su responsabilidad con la construcción del futuro de la empresa y de la transmisión de sus principios hacia los que vienen).
Alinear a los empleados y a la organización entera con su misión. Generar valor para el cliente, la sociedad y la economía como punto de inicio.
Ser responsable y esforzarse por decidir su propio destino.
Confiar en sus habilidades. Mantener y mejorar las habilidades que le permiten producir valor agregado.
Un proceso correcto producirá resultados correctos
2. Cree un flujo de procesos continuo a fin de traer los problemas a la superficie. Esto significa en la práctica:
Rediseñar el proceso de trabajo a fin de alcanzar un flujo continuo con un alto valor agregado.
Esforzarse para llevar a cero el tiempo de parada de un proyecto de trabajo o la espera par que alguien pueda trabajar en él.
Crear un flujo que permita mover materiales e información rápidamente así como establecer un link entre personas y procesos de manera tal que los problemas salgan a la superficie rápidamente.
Hacer que el concepto de flujo sea central para la cultura organizacional.
Esta es una de las claves del proceso de mejora continua y del desarrollo de las personas.
3. Utilice sistemas «pull» (del cliente a las líneas de producción) para evitar la sobreproducción.
Esto significa en la práctica:
Proveer a sus clientes con lo que quieren, cuando quieren y en la cantidad que quieren. Trabajar con pequeños stocks, y re abastecer frecuentemente en base a lo que el cliente se lleva (esto minimiza la tarea de almacenamiento e inventario).
Ser sensible a los cambios diarios en la demanda del cliente sin confiar en demasía en los calendarios de trabajo pre-establecidos o en los sistemas diseñados para el seguimiento de inventarios poco económicos.
4. Estabilice la carga de trabajo (Heijunka).
Esto significa en la práctica:
Eliminar sobrecargas de los equipos y de las persona.
Eliminar excepciones en el calendario de producción.
Estabilizar la carga de trabajo, como alternativa al trabajo por tandas.
5. Construya una cultura orientada a «dejar de arreglar problemas». Cree una cultura orientada a conseguir calidad desde el origen.
Esto significa en la práctica:
Comprender que la calidad es para su cliente el eje central de su propuesta de valor. Utilizar todos los métodos de aseguramiento de la calidad disponibles.
Desarrollar en su equipo la capacidad para detectar problemas y resolverlos.
Desarrollar sistemas visuales que alerten al equipo si una máquina necesita «asistencia ». Desarrollar sistemas de soporte para la resolución de problemas, e implementar medidas de contingencia.
Sentar las bases para comprender que es preferible avanzar lentamente o incluso parar un proceso, a fin de conseguir un alto nivel de calidad a largo plazo.
6. Las tareas estandarizadas constituyen la base de la mejora continua y el empowerment de los empleados.
Esto significa en la práctica:
Utilizar metodología estable y replicable a fin de mantener la predictibilidad de los procesos.
Consolidar lo aprendido hasta el presente respecto a un proceso y convertirlo en mejores prácticas.
Encarar a partir de las mismas un proceso de mejora continua.
Consolidar las nuevas prácticas en nuevos estándares que permitan su transmisión a otras personas (gestión del conocimiento).
7. Utilice controles Visuales. De esta manera los problemas no son escondidos
Esto significa en la práctica:
La utilización de indicadores visuales simples que permiten determinar si el proceso se encuentra en una situación estándar o de desvío respecto a la norma.
Evitar usar una computadora si es que la misma distrae la mirada del empleado de la línea de producción.
Reducir los reportes a una sola hoja de papel (en la medida de lo posible).
8. Sólo utilice tecnología probada y confiable útil para sus procesos y empleados. Esto significa en la práctica:
Utilizar la tecnología como soporte para el desempeño de las personas, no para reemplazarlas.
Utilizar procesos ya probados que aseguran la estabilidad de sus procesos Desarrollar testeos anuales previo a la adopción de nuevas tecnologías.
Rechazar tecnología que entra en conflicto con la cultura organizacional, o que puede significar una disrupción en la estabilidad, fiabilidad o predictibilidad de sus procesos.
No obstante lo antedicho, alentar a sus colaboradores a utilizar nuevas tecnologías cuando se trata de desarrollar nuevos enfoques en la manera de trabajar.
Incorporar rápidamente una nueva tecnología (que ya ha sido probada) en la medida que la misma puede mejorar el flujo del proceso.
Agregue valor a su organización desarrollando a sus empleados y a sus proveedores.
9. Desarrolle líderes que comprenden minuciosamente el trabajo, viven la filosofía de la compañía y la enseñan a otros.
Esto significa en la práctica:
Desarrollar a aquellas personas con potencial en la empresa (más que contratar talentos fuera de la misma) Entender que la tarea del líder es constituirse en modelos para sus conducidos, transmitiendo la filosofía de la empresa a sus colaboradores.
Un profundo conocimiento por parte del líder, de la tarea cotidiana, de manera de poder «enseñar» a sus colaboradores.
10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su compañía.
Esto significa en la práctica:
Crear una cultura fuerte y estable en la cual sus valores y creencias son ampliamente compartidos por los colaboradores Entrenar equipos y «talentos» a trabajar acorde a la filosofía de la organización a fin de alcanzar resultados excepcionales.
Reforzar la cultura organizacional permanentemente Utilizar equipos inter-funcionales a fin de mejorar la calidad y la productividad, mejorando de esta manera el flujo a partir de la resolución de dificultades técnicas.
Cuando las personas utilizan las herramientas de la empresa para solucionar problemas, esto produce empowerment.
Entrenar a las personas a trabajar en equipo (esto es algo que se debe aprender)
11. Muestre el debido respeto a su red de «asociados» y proveedores desafiándolos permanentemente a ser mejores y ayudándolos a lograrlo.
Esto significa en la práctica:
Tratarlos como una extensión de su propio negocio Desafiarlos a que crezcan y se desarrollen La resolución permanente del origen de los problemas impulsa el aprendizaje organizacional.
12. Vaya y compruébelo usted mismo para entender minuciosamente la situación (Gen-chi Genbutsu).
Esto significa en la práctica:
Resolver y mejorar procesos yendo a la fuente, observando y verificando personalmente. Pensar en base a datos que han sido verificados personalmente.
Estas recomendaciones se extienden a los niveles más altos de la compañía.
13. Tome decisiones lentamente y por consenso, considerando minuciosamente todas las opciones. Implemente las mismas rápidamente.
Esto significa en la práctica:
No seguir una dirección hasta haber considerado minuciosamente otras posibilidades. Practicar el Nemawashi. ( es decir el proceso de discutir el problema y sus potenciales soluciones con todos aquellos afectados por el mismo, acordando un camino a seguir).
14. Haga de su empresa una organización aprendiente a través de la crítica implacable (Hansei) y la mejora continua (Kaizen).
Esto significa en la práctica:
La utilización de herramientas de mejora continua (una vez establecido un proceso) a fin de determinar el origen de los problemas que surgen.
Aplicar las medidas necesarias para resolverlos.
Proteger a la base de conocimiento organizacional, tratando de retener al personal, implementando procesos de promoción y de cuadros de reemplazo.
Reflexionar sobre aquellos proyectos finalizados a fin de realizar los aprendizajes necesarios para no reiterar errores cometidos.
Aprender a partir de la estandarización de las mejores prácticas.
Si desean ampliar información al respecto pueden revisar las siguientes Fuentes:
http://www-personal.engin.umich.edu/~liker
http://www.lean.org
http://www.simpler.com/leanarticles.htm
http://searchmanufacturing.com/Manufacturing/Lean/glossary.htm
Pueden Descargar los libros relacionados en los enlaces sobre la Gestión de Toyota
Pueden Escribirme al correo Ing.vivianaespinosa@gmail.com, estoy en disposición de colaborarles.
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